مقیاسدادن به تیمسازی فروش
راینو مدل تیمسازی خود را به مقیاسی بزرگتر برد؛ از جذب گسترده تا آمادهسازی و معرفی نیرو همزمان به چندین شرکت.
۱. تیمسازی فروش در مقیاسی بزرگتر
پروژه ۰۱۲ در بهار ۱۴۰۴ با هدف بزرگتری نسبت به تجربههای قبلی تیمسازی راینو آغاز شد. در پروژههای ۰۷، ۰۸ و ۱۱، مسیر جذب، ارزیابی، آموزش و استقرار نیروی فروش را در مقیاسهای محدودتری تجربه کرده بودیم؛ اینبار میخواستیم این مدل را همزمان برای شرکتها و متقاضیان بیشتری اجرا کنیم.
هدف اولیه، همکاری با ۱۰ شرکت و ایجاد ظرفیت برای جذب، آموزش و استقرار حداقل ۳۰ کارشناس فروش بود.
استقبال از پروژه خیلی زود ابعاد مسئله را روشن کرد. ۵۲۹ نفر فرم کامل درخواست حضور در بورسیه فروش راینو را ثبت کردند و در سمت دیگر، حدود ۲۰۰ مدیرعامل و مدیر فروش برای دریافت نیروی فروش اعلام نیاز کردند.
این حجم از درخواست نشان میداد مسئله فقط پیدا کردن چند نیروی مناسب نیست. بازار از دو طرف با یک فاصله جدی روبهرو بود: افرادی که میخواستند وارد یک مسیر حرفهای در فروش شوند و شرکتهایی که مدتها برای پیدا کردن نیروی مناسب تلاش کرده بودند. اما اتصال این دو گروه، با ارسال چند رزومه حل نمیشد.
۲. برای این مقیاس، خود راینو هم باید بزرگتر میشد
اجرای پروژه در این ابعاد با همان ساختار قبلی ممکن نبود. چهار نفر از نیروهای باتجربه پروژههای گذشته، پس از آمادهسازیهای اولیه، در نقش منتور وارد پروژه شدند و بخشی از ارتباط با متقاضیان، مصاحبهها و ارزیابیها را در کنار راینو بر عهده گرفتند.
این اولینبار بود که تجربه تیمسازی راینو به یک تیم اجرایی بزرگتر منتقل میشد.
ساختار مصاحبهها هم تغییر کرد. در ۱۱ جلسه مصاحبه گروهی، نزدیک به ۲۰۰ متقاضی بهصورت حضوری بررسی شدند. سؤالها از قبل طراحی شده بودند و هدف فقط این نبود که ببینیم چه کسی خوب صحبت میکند.
تجربه کاری، نحوه ارتباط، قدرت تحلیل، آمادگی برای شغل فروش، ظرفیت یادگیری و تناسب هر فرد با این مسیر بررسی میشد. در پایان این مرحله، حدود ۴۵ نفر برای ورود به دوره بورسیه و ادامه آموزش انتخاب شدند.
پروژه ۰۱۲ فقط مقیاس جذب نیرو را بزرگ نکرد؛ راینو را هم مجبور کرد مدل اجرایی خود را از وابستگی به چند نفر محدود خارج کند.
۳. فقط فروشنده ارزیابی نمیشد؛ شرکت هم باید آماده میبود
یک طرف پروژه، انتخاب و آمادهسازی کارشناسان فروش بود؛ اما طرف دیگر، شرکتهایی بودند که قرار بود این نیروها وارد آنها شوند.
راینو نمیتوانست نیروی آموزشدیده را به هر مجموعهای معرفی کند. مدل کسبوکار، ظرفیت بازار، شرایط محصول، ساختار مدیریت فروش و آمادگی شرکت برای ورود و استقرار نیروی جدید، بخشی از مواردی بودند که در بررسی شرکتها در نظر گرفته میشدند.
در عین حال، انتخاب نباید فقط از سمت کارفرما انجام میشد. برای ما مهم بود که کارشناس فروش هم بتواند موقعیت مناسب خود را انتخاب کند.
به همین دلیل، تلاش میکردیم برای هر شرکت چند گزینه مناسب و برای هر نیروی بورسیه نیز، تا جای ممکن، بیش از یک فرصت همکاری ایجاد شود.
این نگاه دوطرفه اهمیت زیادی داشت؛چون استخدام فقط زمانی میتوانست پایدار باشد که هم شرکت نیروی مناسب خود را پیدا کند و هم فرد وارد محیطی شود که با شرایط و مسیر حرفهای او تناسب داشته باشد.
۴. پروژه وارد اجرا شد؛ اما جنگ مسیر را تغییر داد
پس از انتخاب نیروها، پروژه وارد مرحله آموزش، ارزیابی و معرفی به شرکتها شد. جلسات آموزشی در دانشگاه آزاد تهران شمال برگزار میشد و بخشهای مختلف پروژه با چهار دوربین ضبط میشد تا مسیر مصاحبه، آموزش و ورود نیروها به شرکتها در قالب یک مجموعه مستند ثبت شود. دو قسمت از این مجموعه نیز در کانال یوتیوب تیم راینو منتشر شد.
اما در میانه اجرا، جنگ و شرایط ناپایدار کشور روند پروژه را متوقف کرد.
این اتفاق فقط زمانبندی جلسات را تغییر نداد. بخشی از متقاضیان کار اولویتهای تازهای پیدا کردند و تعدادی از شرکتها نیز از تصمیم قبلی خود برای جذب نیرو عقب نشستند یا آمادگی سرمایهگذاری روی استخدام و استقرار نیروی جدید را از دست دادند.
پس از وقفه، مصاحبههای استخدامی دوباره ادامه پیدا کرد و نیروهای منتخب برای بررسی نهایی به شرکتها معرفی شدند.
دقیقاً در همین مرحله بود که مهمترین یادگیری پروژه شکل گرفت.
۵. مسئله اصلی نیروی فروش نبود؛ سیستم فروش بود
تا قبل از پروژه ۰۱۲، یکی از فرضهای اصلی ما این بود که بخش مهمی از مشکل شرکتها، دسترسی نداشتن به نیروی فروش مناسب است.
اما وقتی نیروهای آموزشدیده در برابر شرکتها قرار گرفتند، مسئله عمیقتری دیده شد.
در بعضی مجموعهها مسیر مشخصی برای ورود و آموزش درون سازمانی و صنفی نیروی جدید وجود نداشت. تارگتها، مسئولیتهای روزانه، ابزارها و گزارشها روشن نبودند. در برخی شرکتها تولید لید ضعیف بود و در بعضی دیگر، محصول، پیشنهاد فروش یا مسیر ارتباط با مشتری هنوز آماده نبود.
بااینحال، از کارشناس فروش انتظار میرفت بعد از ورود، همه این ضعفها را بهتنهایی جبران کند.
پروژه ۰۱۲ یک اصل مهم را برای راینو روشن کرد: نیروی فروش مناسب، در یک سیستم نامناسب الزاماً به عملکرد مناسب نمیرسد.
همین شناخت باعث شد تصمیم بگیریم توسعه پروژههای تیمسازی را موقتاً متوقف کنیم؛ نه چون جذب و آموزش نیرو ممکن نبود، بلکه چون فهمیده بودیم قبل از ساختن تیم، باید محیطی را که قرار است آن تیم در آن کار کند آماده کنیم.
پروژه ۰۱۲ با هدف مقیاسدادن به تیمسازی آغاز شد، اما در نهایت نگاه راینو را از «ساختن نیروی فروش» به سمت «ساختن سیستم مناسب برای عملکرد نیروی فروش» تغییر داد. همین تغییر نگاه، مسیر پروژههای بعدی راینو را ساخت.
